18. EFFECTIVE KNOWLEDGE TRANSFER IN FAMILY FIRMS
家族の企業に移転効した果的な知識
Rosa Nelly Trevinyo-Rodríguez Josep Tàpies
One of the most critical organizational changes that family businesses must address at some stage in their lives is the succession process.
ファミリービジネスが生活の中でいくつかの段階に対処しなければならない最も重要な組織的な変更の一つは、連続プロセスです。
When evaluating this process, two main targets are sought: quality and effectiveness.
このプロセスを評価するときは、2つの主要なターゲットが求められています：品質と有効性を。
In order to meet these quality-effectiveness standards, three elements must be transferred from the predecessor to the Next Generation Member(s): 1) Ownership/power; 2) Management responsibility, and 3) Competence/Knowledge.
これらの品質、有効性の基準を満たすために、三つの要素は、前任者から次世代のメンバー（複数可）に転送する必要があります。1）所有権/電源、2）経営者の責任、3）能力/知識。
We focus on the third element: Knowledge, since most of the times, it is “the taken-for-granted” factor.
我々は、番目の要素に焦点を当てて：知識は、時代のほとんどは、それは"撮影 - のために - 付与された"ファクターです。
How effective intergenerational knowledge transfer in family firms takes place – under what conditions and through which variables – is the heart of this paper.
どのように効果的な家族企業における世代間の知識の移転が行われる - どのような条件下で、どの変数を介してすること - この論文の中心です。
We have developed a Knowledge Transfer Model in Family Firms (KTFF) which presents several internal and external relationships in the Family-Enterprise-Next Generation System.
我々は、ファミリー - エンタープライズ - 次世代のシステムにいくつかの内部と外部との関係を提示するファミリー企業における知識移転モデル（KTFF）を開発しました。
And, although this is a conceptual text, it may drive future empirical research projects in order to provide support for the proposed interactions (relationships).
これは概念的なテキストですがと、、それは提案された相互作用（関係）のサポートを提供するために、今後の実証研究プロジェクトを駆動してもよい。
Introduction
はじめに
One of the most common ways organizational changes are brought about in any business is through the replacement of key personnel.
組織の変更がどのようなビジネスにもたらされる最も一般的な方法の一つは、主要人員の交換を通じてです。
This process is generally called administrative succession.
このプロセスは、管理的な連続と呼ばれています。
Indeed, organizationally, succession is important for two basic reasons:
確かに、組織的、連続は2つの基本的な理由から重要です。
1) it always leads to organizational instability,
1)それは常に、組織の不安定性につながる
2) it is a phenomenon that all organizations must cope with (Grusky, 1960).
2）それはすべての組織が（Grusky、1960）に対処しなければならない現象である。
One reason why all organizations must cope with the succession process is very obvious:
すべての組織は、連続プロセスに対処する必要がひとつの理由は非常に明白です。
We are all mortal beings.
我々は、すべての死すべき存在です。
However, it is important to note that not all businesses face the same problems when entering the succession stage.
しかし、後継の段階に入っていないときは、すべての企業が同じ問題に直面していることに注意することが重要です。
Family firms are a special case where succession is extremely delicate, since some additional, special dimensions have to be taken into account; for instance, the family and its dynamic relationships.
ファミリー企業は、連続は非常にデリケートな特殊なケースであり、いくつかの追加から、特殊寸法は考慮する必要があります。例えば、家族とその動的な関係。
Without doubt, the succession processes in family firms represent the most critical period confronting family businesses, since it is precisely when the business is transferred from one generation to the next.
疑いなく、家族企業における連続プロセスは、家族の企業が直面している最も重要な期間を表す、それはビジネスが世代から世代へと転送されるときに正確ですので。
And of course, one of the main dreams a founder typically has is to hand down his legacy to his offspring, given that he has accumulated capital, commitment of potential members, entrepreneurial skills, and legitimacy (Stinchcombe, 1965).
そしてもちろん、創始者は一般的に持っているメインの夢のひとつは、彼が潜在的なメンバーは、起業家のスキル、および正当性の首都、コミットメント（Stinchcombe、1965）蓄積してきたことを考えれば、彼の子孫に彼の遺産を伝承することです。
In addition, he has already generated learning curves (diminishing costs) and built a reputation that can provide a springboard for his family to jump and build from.
加えて、彼は、すでに学習曲線を（減少コスト）が生成され、ジャンプしてから構築するために彼の家族のための踏み台を提供することができる評判を築いてきました。
In truth, he has created a high reliable and accountable business.
真実で、彼は、高い信頼性と説明責任ビジネスを作成しています。
Nevertheless, the very factors that make a system reliable and accountable (reproducible – it has the same structure today that it had yesterday) also make it resistant to change.
それにもかかわらず、システムの信頼性と説明責任を作る非常に要因（再現性の - それが昨日持っていた、今日と同じ構造を持つ）も変更することが耐えるように。
That is precisely why succession is so crucial.
連続はそれほど重要である理由は正確です。
Due to the importance and inevitability of succession processes, much attention has been drawn to the need for family firms to develop formal succession plans, and to start planning the let-go stage as early as possible.
重要性と連続プロセスの必然性のために、多くの注意が正式な後継者計画を策定するために、そしてできるだけ早くできるように、行く段階を計画し始めるために家族企業のニーズに描かれています。
In actual fact, assuming all else to be equal, the extent of organizational instability following succession tends to be inversely related to the amount of control over the process (Grusky, 1960).
実際には、等しくなるようにすべての他の前提として、組織的な不安定は、次の連続の程度は逆に、プロセス制御の量（Grusky、1960）に関連する傾向がある。
Thus, progress in explaining an organizational change, such as succession, requires understanding both its nature, and the degree to which it can be planned and controlled (Hannan and Freeman, 1984).
従って、このような連続などの組織変化を、説明するの進展、その性質、およびそれが計画し、（阪南とフリーマン、1984）を制御することができる程度の両方を理解する必要があります。
Focusing on the planning and control of organizational change, Handler (1990) affirms that when evaluating the succession process, two targets are sought: quality and effectiveness.
組織変革の計画と管理に焦点を当て、ハンドラは（1990）連続プロセスを評価する際に、二つのターゲットが求められていると断言：品質と有効性。
Quality is a reflection of how the involved family members personally experience the process, while effectiveness is more related to how others judge the outcome of the succession.
効果があれば、連続の成果を判断する方法に、より関係している間、品質は、関係する家族のメンバーが個人的にプロセスを経験する方法を反映しています。
To meet these quality-effectiveness standards, three elements must be transferred between the generations: 1) ownership/power, 2) management responsibility, and 3) competence/knowledge (Varamäki, Pihkala, and Routamaa, 2003).
これらの品質、有効性の基準を満たすために、三つの要素は、世代間で転送する必要があります。1）所有権/電源、2）管理責任、3）能力/知識 （Varamäki、Pihkala、およびRoutamaa、2003）。
In addition to these three elements, there are various psychological factors that may also influence the effects of the succession process,
これら3つの要素に加えて、また連続プロセスの効果に影響を与える可能性のある様々な心理的な要因があり、
such as: the successor’s (or potential candidate’s) personal skills and administrative experience outside of the business, his commitment to the goals of the family and organization, and the legitimacy he has for the position in the eyes of the company’s employees.
次のような：後継の（または潜在的な候補者の）個人のスキルや業務外の行政経験、家族や組織の目標に彼のコミットメント、そして、彼は会社の従業員の目の位置のために持っている正当性。
In spite of the fact that little attention has been devoted to the study of how knowledge is transferred in family businesses, most of the studies on the topic of succession usually take this transmission for granted.
少し注意が知識がファミリービジネスに転送する方法の研究に専念されているという事実にも関わらず、後継のトピックに関する研究のほとんどは、通常付与されるためにこの送信してください。
On the other hand, there are signs that perspectives related to knowledge transfer and learning processes are important because one sees them appearing constantly across disciplines.
一方、標識は1つが、それらが分野を越え、常に表示されて認識されるため、知識の伝達と学習のプロセスに関連する視点が重要であることがあります。
However, in spite of the considerable progress made in bridging disciplines, there is almost no organizational learning and/or family business literature focusing on “How effective intergenerational knowledge transfer takes place in family firms.
しかし、ブリッジングの分野で大きな進歩にもかかわらず、どのように効果的な世代間の知識移転は、家族の会社で行われる"に焦点を当ててほとんど組織的学習と/または家業の文献はありません。
Consequently, our intention in this study is to determine the variables and conditions that promote effective knowledge transfer in family businesses, thus bridging the organizational learning and family business areas.
したがって、本研究で我々の意図は、このように組織的学習と家族の事業領域をブリッジング、家族のビジネスに効果的な知識移転を促進する変数や条件を決定することです。
How knowledge is transferred within the same firm across generations is an issue that may explain to some extent (in addition to the leadership-keeping process) why most family business do not survive to the third generation, with a much higher mortality/death rate during the owner-second generation transition.
どのように知識が世代を超えて同一企業内で転送されることは、なぜほとんどのファミリービジネスの間にはるかに高い死亡率/死亡率は、第三世代に生存していない（リーダーシップ維持のプロセスに加えて）ある程度説明することが問題です所有者 - 第二世代への移行。
Although we will maintain a completely theoretical approach in this paper, the ultimate aim is to establish a knowledge transfer framework (with variables and conditions) that can be used later in empirical research to provide support for the relationships proposed.
我々はこの論文では完全に理論的なアプローチを維持しますが、究極の目的は、提案された関係のサポートを提供するために、後の実証研究で使用することができる知識の移転の枠組みを（変数や条件付き）確立することです。
This chapter is organized as follows.
この章の構成は以下のとおりである。
First, we will analyze whether knowledge transfer in family firms is different from knowledge transfer in other firms, and if so, we will proceed to examine the concept of individual learning and how it is related to knowledge acquisition and transmission.
第一に、我々は、家族企業における知識の移転は、他の企業における知識の移転と異なるかどうかを分析し、もしそうならば、我々は個々の学習の概念とそれがどのように知識の取得や送信に関連しているを調べるに進みます。
Second, we will develop a knowledge transfer model applied to family firms that describes the variables and conditions that interact during knowledge transmission processes.
第二に、我々は、知識の伝達の過程で相互作用する変数と条件を記述する家族企業に適用される知識移転のモデルを開発する。
Is Knowledge Transfer in Family Firms Different from Knowledge Transfer in Other Firms?
他の企業の知識移転と異なりファミリー企業における知識移転ですか。
The primary roots of knowledge are the disciplines of philosophy and sociology.
知識の主なルーツは、哲学や社会学の分野です。
Writers such as Popper, Lakatos, Feyerabend, Berger, Luckmann, Polanyi, Kuhn, Wieck, and Giddens influenced the thinking on knowledge in organizational and economic life.
このようなポパー、ラカトシュ、ファイヤアーベント、バーガー、ルックマン、ポランニー、クーン、Wieck氏、そしてギデンズのような作家は、組織と経済生活における知識の考え方に影響を与えた。
However, despite the fact that a lot has been written on this subject, there is no ONE standard definition of knowledge.
しかし、多くはこの主題で書かれているという事実にもかかわらず、知識の誰も標準的な定義はありません。
In this writing, we will use Tsoukas and Vladimirou’s (2001) interpretation of knowledge – from the Organizational Learning Literature–: Knowledge is the individual capability to draw distinctions, within a domain of action, based on an appreciation of context or theory, or both; it presupposes values and beliefs, and is closely connected with action.
この書面で、我々はTsoukasとVladimirouの（2001）知識の解釈が使用されます - 組織学習の文学 - ：知識は、コンテキストまたは理論の理解に基づいて、アクションのドメイン内で、区別を描画するために、個々の能力です。または両方、それ前提の価値観や信念、とは、密接に行動して接続されている。
Knowledge is primarily “Personal:” it is mostly the property of the people who acquire and use it.
知識は、主に"パーソナル"ですそれは主にそれを取得し、使用する人々の財産です。
In fact, it has been found that people in organizational environments are much less likely to share what they know with their colleagues, since they consider them “proximate competitors” in the labor market.
実際に、それは彼らがそれらの労働市場における"近接のライバル"だと考えているので、組織の環境で人々は、はるかに少ない共有する可能性が彼らの同僚と知っているものであることが見出された。
Employees usually regard certain areas of their knowledge as part of their power base within the company; thus, their willingness to share is limited (Probst, Raub and Romhardt, 2000).
従業員は通常、企業内での権力基盤の一部として、彼らの知識の特定の領域を考えて。したがって、共有への意欲は（プロブスト、RaubとRomhardt、2000）限られている。
Moreover, human beings are generally reluctant to communicate their own knowledge stock for reasons of self-interest and opportunism (Agency Theory).
また、人間は一般的に自己利益と日和見主義の理由は（エージェンシー理論）のために自分の知識のストックを通信するために消極的である。
In fact, individuals would generally tend more to share their knowledge with people outside of their organization (and even with those in other organizations) than with their own colleagues.
実際には、個人は一般的に、自分の同僚と比べて自分の組織（およびさらに他の組織のものと）の外の人と知識を共有するより傾向があるだろう。
As the motto attributed to Machiavelli says, “People make wars with neighbors and alliances with far-located partners.”
モットーはに起因するとして、マキャベリは、人々は隣人と遠い場所にあるパートナーとの提携で戦争を作る"と言う。
However, the main point here is that ‘unless the implications of experience can be transferred from those who experience it to those who did not, the lessons of history are likely to be lost’ (Levitt and March, 1988, p. 328).
しかし、ここで重要なのは（レビット、3月、1988、頁328）"経験の意味が人しなかった人にそれを経験する人々から転送することができる場合を除き、歴史の教訓が失われる可能性が高い"ということです。
So, what do organizations do to preserve experience and transmit knowledge?
ので、組織は経験を維持し、知識を伝達するためにどうすればよいのでしょうか？
Well, most of them encapsulate it in computers via databases and systems.
よく、それらのほとんどは、データベースやシステムを経由してコンピューターでそれをカプセル化します。
Others implement rules and procedures that dictate how people should behave in almost every situation.
他の人は、人々はほとんどすべての状況についてどのように動作するかを決定するルールと手順を実装します。
On the other extreme, there are many family-owned organizations that instead of writing each single rule in an organizational memory pass on their knowledge from generation to generation by means of tradition and value systems.
他の極端で、世代からの伝統と価値システムによる次世代への知識の組織的なメモリのパスでそれぞれ単一のルールを書くことの多くの家族が所有する組織、代わりにそれがあります。
Family firms have a certain advantage in the “competitive non-sharing issue,” since all owning members (usually from the family) earn their living from the same source: their business.
彼らのビジネス：ファミリー企業は、すべて所有するメンバーが（通常は家族から）同じソースから生計を以来"、競争力のある非共有の問題"に一定の利点がある。
In addition, family owners and Next Generation Members tend to share the same objective or dream (assuming no family conflicts).
さらに、家族の所有者と次世代のメンバーが同じ目標や夢を（ない家族の衝突を想定していない）を共有する傾向がある。
There is also an element of trust that holds the family and the business together.
一緒に家族とビジネスを保持する信頼の要素もあります。
And even though some authors may argue that there is no difference between a family business and a non-family firm, the fact is that personal relations are stronger within a family than in any business relationship.
そして、いくつかの著者はファミリービジネスと非ファミリー企業との間に違いがないことを主張する場合でも、事実は個人的な関係はどのようなビジネスの関係よりも家族内で強いということです。
As Granovetter (1985) pointed out:
Granovetter（1985）が指摘するように：
‘Departing from pure economic motives, continuing economic relations often become overlaid with social content that carries strong expectations of trust and abstention from opportunism.
"継続的な経済関係は、日和見主義からの信頼と棄権の強い期待を運ぶ社会的な内容を重ねて、純粋な経済的動機から頻繁にようになる出発。
[However] it would never occur to us to doubt this last point in more intimate relations, which make behavior more predictable.
[しかし]それは行動を予測しやすく、この最後の点より親密な関係では、疑って私たちに起こることはない。
In the family, there is no Prisoner’s Dilemma because each is confident that the other can be counted on.
それぞれが他のがでカウントすることができると確信しているので、家族で、ない囚人のジレンマがある。
In business relations, the degree of confidence must be more variable’ (Granovetter, 1985, p. 490-491).
ビジネス関係では、自信の度合いは（Granovetter、1985、頁490〜491）"より多くの変数にする必要があります。
It is well-known that one important factor that affects knowledge transferability is the perceived trustworthiness of the knowledge’s source (Szulanski, Cappetta, and Jensen, 2004; Wathne, Roos, and Krogh, 1996).
それは知識の譲渡に影響を与える一つの重要な要因は、知識の源（; Wathne、ルース、そしてクロー、1996 Szulanski、Cappetta、およびJensen、2004）の信頼性知覚されることはよく知られています。
Experiments in the communication field have shown that a trustworthy source can substantially influence a recipient’s behavior (Hovland et al., 1949; Allen and Stiff, 1989; Perry, 1996; Szulanski, Cappetta and Jensen, 2004).
通信分野での実験は、信頼できるソースは、実質的に（。アレンとスティッフ、1989;ペリー、1996; Szulanski、Cappettaおよびジェンセン、2004ホブランドら、1949）、受信者の行動に影響を与えることが示されている
Likewise, trust develops over time as a consequence of individual interaction; ultimately, trust is deposited in a person, not in that person’s specific actions (Rempel et al., 1985).
同様に、信頼関係は、個々の相互作用の結果として時間をかけて開発し、最終的に、信頼関係が（。Rempelら、1985）その人の具体的な行動で、人ではないに堆積される。
In dealing with this “trust” factor, family firms tend to be ahead of non-family businesses, since owners and Next Generation Members in the former tend to be more closely related and know each other personally.
前者の所有者と次世代のメンバーがより密接に関連するものと個人的にお互いを知っている傾向があるので、この"信頼"の要因に対処する上で、家族の会社は、先に家族以外の企業の傾向にあります。
The latter is much more difficult in big non-family firms where the shareholders’ power is diluted and represented by board members.
後者は、株主の電源がボードメンバーで希釈して表されている大きな家族以外の企業でははるかに困難です。
And even though these board members (top executives) may be connected by networks of personal relations and may be able to generate trust among their own employees and shareholders, their ties will surely not be as strong as the ones developed among family members.
そしてこれらのボードメンバー（経営幹部）は個人的な関係のネットワークによって接続されると、自社の従業員と株主の間で信頼関係を生成することがあるにもかかわらず、彼らの絆は確実に家族の間で開発されたものほど強力ではありません。
The strength of the relationships between parents and children (Next Generation Members) is what Coleman (1988) called Social Capital.
両親と子供（次世代のメンバー）間の関係の強さはコールマン（1988）社会資本と呼ばれるものです。
Thus, there is a lack of social capital in the family if there are no strong relationships between Next Generation Members and parents (owners).
従って、次世代のメンバーと親（所有者）の間には強い関係が存在しない場合、家族の社会資本が不足している。
The development of social capital within the family depends on two factors: the physical presence of parents in the family (owners) and the attention given by the parents to the Next Generation Members.
家族（所有者）と次世代のメンバーに親によって与えられた注目の親の物理的な存在：ファミリー内の社会資本の開発には2つの要因に依存します。
In this text, we assume the presence of both.
このテキストでは、我々は両方の存在を前提としています。
Similarly, we have to consider not only the source’s trustworthiness, but also its availability and desire to transfer knowledge.
同様に、我々はまた、その可用性と知識を提供する意欲を、ソースの信頼性だけでなく、を考慮する必要があります、しかし。
In general, family business owners are inclined to teach Next Generation Members EVERYTHING THEY KNOW ABOUT THE BUSINESS, since their main dream is that their KIDS continue it and build on it.
彼らのメインの夢は自分の子どもがそれを継続し、その上に構築することであるため、一般的には、ファミリービジネスの所有者は、彼らがビジネスについて知って次世代のメンバーのすべてを教えるために傾いている。
The founder wants to teach his siblings (and/or in-laws when the case applies) how to learn faster than their competitors, in order to improve the family business’s chances of survival.
創設者は、生存のファミリービジネスのチャンスを改善するために、競合他社よりも早く習得する方法（および/または義理のケースが適用される場合は）彼の兄弟を教えたいと思っている。
However, in other kinds of organizations, this may not happen, first of all because of the high staff turnover; second, because of agency problems.
しかし、組織の他の種類で、これは最初にすべてのためにスタッフの高い離職率の、発生しない場合があります、第二、理由エージェンシー問題が。
Another factor is that a family firm’s business reputation is closely linked to the family’s reputation.
もう一つの要因は、家族経営の会社のビジネスの評判が密接に家族の評判にリンクされていることです。
The reason why is that the values and ideas promoted in the firm are represented by the owner(s) and his family, to the extent that the family’s surname is often included in the company’s name.
理由は、なぜ会社で昇進値とアイデアが家族の姓が頻繁に会社の名前に含まれている範囲を所有者（s）と彼の家族、で表されるということです。
Thus, a special consideration regarding their own reputation as individuals is attached to the family firm, making their commitment much higher and their continuation dream more vivid.
このように、個人として自分の評判についての特別な配慮は、そのコミットメントがはるかに高いとその継続の夢より鮮明なこと、家族経営の会社に接続されています。
Consequently, the source’s trustworthiness, time availability and desire (among other factors) enhance knowledge transfer, influencing the likelihood of behavioral change by the recipient.
その結果、ソースの信頼性、時間の可用性と欲望は（他の要因の中で）受信者が行動の変化の可能性に影響を与える、知識移転を強化する。
Furthermore, knowledge transfer is not mechanical, but interactive and embedded in existing capabilities on both sides and in the social relationships between them.
さらに、知識の移転は、機械が、対話的ではありませんし、両側に、それらの間の社会的関係の既存の機能に埋め込まれています。
Thus, without a good disposition and commitment on both sides, knowledge transfer becomes more complex and complicated.
このように、両側の良い処分とコミットメントすることなく、知識の移転は、より複雑で複雑になります。
One of the obvious principles of human communication is that the idea transfer occurs most frequently between a source and a receiver who are alike, similar, homophilous (Rogers and Shoemaker, 1971).
人間のコミュニケーションの明らかな原則の一つは、アイデアの伝達は、ソースと似ている受信機の間に最も頻繁に発生することです、同じような、homophilous（ロジャースとシューメーカー、1971）。
If we consider “homophily” to mean the degree to which pairs of individuals who interact are similar in certain attributes, such as beliefs, values, education, from the same family, etc.,
我々は、相互作用、個人のペアは、このような同じ家族、等からの信念、価値観、教育、などの特定の属性、に似ている程度を意味する"homophily"を考慮する場合
it follows that there may be a better understanding, disposition, and commitment between family members than between non-family members, since communication is easier (assuming no conflict).
それは通信が（競合がないと仮定）が容易であるため、より良い理解、処分、および非家族メンバー間のより家族の間にコミットメントがあるかもしれないということになる。
As the old adage goes: “Birds of a feather flock together.”
古い諺にいうよう："羽の鳥が一緒に集まってきます。"
Having asserted that knowledge transfer in family firms is different from knowledge transfer in non-family firms, we will proceed to analyze the individual learning process, in order to understand how knowledge is acquired, assimilated and used by Next Generation Members.
家族企業における知識の移転は、家族以外の企業における知識の移転とは異なると主張した、我々は、知識は、取得した同化および次世代のメンバーによって使用される方法を理解するためには、個々の学習過程を分析するために進めてまいります。
To do so, we will draw from sociological, psychological and organizational theory literature.
そのために、我々は、社会心理学と組織論の文献から描画されます。
Learning and Knowledge
学習と知識
“One must learn by doing the thing, for though you think you know it – you have no certainty, until you try.”Sophocles, 400 B.C.
"一つは、あなたがそれを知っていると思ってもために、事を行うことによって学ぶ必要があります - あなたが試してみるまでは、ない確信を持っていない。"ソフォクレス、400紀元前
To understand how knowledge is transferred, we must first study how individual learning takes place, since knowledge is the outcome of learning.
知識が転送される方法を理解するには、まず知識が学習の結果であるため、個々の学習は、どのように行われるかを調査しなければならない。
As stated by Piaget (1968) “learning” can be defined as a continuous genesis, a process of creation and recreation where gestalts and logical structures are added or deleted from memory over time.
としてピアジェ（1968）が述べているように"学習"は連続的な起源、創造とgestalts構造と論理構造が追加または時間をかけてメモリから削除されているレクリエーションのプロセスとして定義することができます。
If this is so, learning has an implicit assumption of change.
その場合は、学習は変更の暗黙の前提を持っています。
Therefore, we may say that individual learning is dynamic and cyclic; it is a process by which relatively permanent changes occur in a person’s behavior as a result of some experience or knowledge the person has acquired (Bass and Vaughn, 1966).
したがって、我々は個々の学習は動的および環状であることを言うかもしれない、それは比較的永続的な変更は、人が（ベースとヴォーンは、1966年）取得しているいくつかの経験または知識の結果として、人の動作で発生するプロセスです。
However, learning success is based on knowledge acquisition (Polanyi, 1975), not on behavioral change, since it may rarely happen that knowledge is gained without any accompanying change in explicit behavior (Fiol and Lyles, 1985), but only in the individual’s private knowledge.
それはほとんどその知識を明示的に行動に付随変化（Fiolとライルス、1985）なしで得しているが、発生しない可能性があるのでしかし、学習の成功は、ない行動の変化に関する知識の獲得（ポランニー、1975）に基づいており、唯一の個々のプライベートで知識。
When analyzing the literature on individual learning, we found a tacit agreement among the authors reviewed in that individual learning usually happens through experimentation, evaluation and assessment; it is a process rather than an outcome.
それは結果ではなくプロセスであり、個々の学習に関する文献を分析するとき、我々は、その個々の学習に見直し作者の間で暗黙の合意は、通常、実験、評価、アセスメントを通じて行わ発見。
Other interesting insights, such as that of March and Olsen (1975), pointed out that roles, duties and obligations were behaviorally important to involvement in the learning process, affirming that without doubt “People often make decisions because they believe they are expected to.”
そのような月とオルセン（1975）のそのような他の興味深い洞察が、、その疑いもなく肯定、役割と義務は、学習過程への関与に行動的に重要であると指摘 "彼らは彼らが予想されると考えているため人々は、しばしば意思決定を行う。"
Numerous research studies (Bower, 1981; Picard, 1997; Gadanho and Custódio, 2002; LeDoux, 1998; Underwood, 1983; Wickens and Clark, 1968) have proposed that emotional responses (affect) are a critical component of memory, representing an associative network connected to certain events, such as family actions, rituals, expectations, decisions, etc.
多数の調査研究は（バウアー、1981、ピカード、1997; GadanhoとCustódio、2002;レドゥー、1998;アンダーウッド、1983;ウィッケンズとクラーク、1968）、感情的な反応（影響は）メモリの重要な要素であることを提案した、そのような家族の行動、儀式、期待、意思決定、など特定のイベント、に接続されている連想ネットワークを表す
Damasio (1994) suggested that humans associate high-level cognitive decisions (for instance, the decision to make a conscious effort to actively remember/learn what is being experienced) with special feelings (emotions) which have good or bad connotations, depending on whether choices have been emotionally associated with positive or negative long-term outcomes.
Damasio（1994）人間がいるかどうかに応じて、良いか悪い意味合いを持っている特別な感情（感情）、高レベルの認知判断を（例えば、積極的に経験されているのかを知る/覚えて意識的な努力をする意思決定）に関連付けることが示唆選択肢は、感情的に正または負の長期的な転帰と関連している。
Bahrick (1984), Salasoo et al. (1985) and Johnson and Hasher (1987) suggest that as the level of learning increases and new connections are made with events, some portion of this type of knowledge becomes permanent, and will be maintained indefinitely, even in the absence of further rehearsals, and regardless of potential interference encountered during the retention interval.
Bahrick（1984）、Salasooら。 （1985）とジョンソンと調理人（1987）学習の増加と新たな接続のレベルとして、イベントで作られていることを示唆している、知識のこのタイプの一部は永久になり、そして、さらにリハーサルのない状態で、無期限に維持されます。と関係なく潜在的な干渉の保持期間中に発生。
Therefore, expectations, ideals and shared dreams connected with emotions and values are important – though not easily detected – intangible factors that influence the nature of learning.
したがって、期待、理想と感情や価値観で接続されている共有の夢は重要である - しかし容易に検出されない - 学習の性質に影響を与える無形の要因。
In addition, learning (as well as adaptation) must consider the complexity of the environment relative to time, energy, uncertainty, relative importance of attainment of success versus avoidance of failure, the individual’s experience or non-experience, preferences, goals and aspiration levels, incentives, etc.
さらに、（同様に適応など）を学ぶことは時間に相対的、エネルギー、不確実性、失敗の成功に対する回避の達成の相対的な重要性、個々の経験や非経験、嗜好、目標や願望がレベルの環境の複雑さを考慮する必要があります。インセンティブなど
(Cangelosi and Dill, 1965). If the environment is too complex and dynamic for the individual to cope with it, overloading may occur, inhibiting learning and knowledge acquisition (Lawrence and Dyer, 1983).
（Cangelosiとディル、1965）。環境が複雑すぎるとそれに対応する個々のための動的な場合は、オーバーロードは、阻害学習と知識の獲得（ローレンスとダイアー、1983）が発生することがあります。
It is therefore better to learn step by step, since assimilation becomes more enduring, and errors (misleading signals produced by noise) are reduced.
それは、同化がより持続的になるので、ステップバイステップで学習するため、より良いです、とエラー（ノイズによって生成紛らわしい信号）が削減されます。
This view closely matches the findings obtained in some well-known psychology studies regarding individual learning, which noted among other things that:
このビューには、密接にその他のものの間で前述の個々の学習を、に関するいくつかの有名な心理学の研究で得られた知見と一致します。
1) Distributed learning activities seem more effective than mass learning. (“Step by Step”).
1）分散学習活動は、大量の学習よりも効果的に見える。（"ステップバイステップ"）。
2) Learning which is rewarded (positively reinforced) will tend to be repeated, remembered, and utilized in other situations. – Time is a critical factor to foster repetition.
2）報われる学習は、（積極的に強化）、繰り返し覚えて、そして他の状況で利用される傾向にある。- 時間は、繰り返しを育成する重要な要素です。
3) Knowledge of results (feedback) enhances learning.
3）結果の知識（フィードバック）が学習向上します。
4) The more the learner is ready and motivated to learn, the more learning will occur.
4）より多くの学習者が学習する準備と動機づけられている、より多くの学習が発生します。
5) Learning must be transferable to the current job and to future job situations to be of
practical value.
5）学習は、実用的価値があると現在のジョブへと将来の仕事の状況に譲渡する必要があります。
6) For learning to be most effective, the new behaviors must be practiced.
6）最も効果的に学習するには、新しい行動を練習する必要があります。
Applying the latter to family firms, we realize that, for Next Generation Members, previous attitudes and beliefs also form the structure for future cognition, affecting learning commitment, attitude and behavior.
家族企業に後者を適用する、我々は次世代のメンバー、以前の態度や信念のためにも、学習のコミットメント、態度や行動に影響を与えず、将来の認知のために構造を形成する、ことを認識。
Undeniably, learning is influenced and determined by attitude, values, trust and commitment.
紛れもなく、学習が影響し、態度、価値、信頼とコミットメントによって決定されます。
The behavior shown by Next Generation Members (NGM) will depend on the relationship between the outcomes they observe and the aspirations they have for those outcomes (Levitt and March, 1988) as well as on the rewards and punishments administered.
次世代のメンバー（NGM）で示される動作は、観察結果、彼らはそれらの成果（レビットと1988年3月）のためだけでなく、投与褒美と罰上で持っている願望との関係に依存します。
Likewise, since learning is a dynamic process that takes time (for the assimilation of knowledge, repetition and incentives need to be “a given”),
predecessors should start transmitting their knowledge to NGM at early stages in life in order to achieve a more effective knowledge transfer.
同様に、学習以降は、時間がかかる（知識、繰り返しの同化のためとインセンティブは、"与えられた"であることが必要）ダイナミックなプロセスである、
前任者は、より効果的な知識移転を達成するために、人生の早い段階でNGMに彼らの知識を送信開始する必要があります。
However, for learning to occur, a certain amount of stress is necessary (Cangelosi and Dill, 1965; Hedberg, Nystrom and Starbuck, 1976; Hedberg, 1981; Fiol, and Lyles, 1985).
しかし、発生することを学ぶために、ストレスの一定額が（;ヘドバーグ、ニストロムとスターバックス、1976;ヘドバーグ、1981; Fiol、およびライルス、1985 Cangelosiとディル、1965）が必要である。
Thus, predecessors must create situations where NGMs can act, reflect and name their findings.
このように、前任者は、NGMs、行動できるような状況を作成して反映し、その結果に名前を付ける必要があります。
“By directing their explorations and naming their observations, they begin to understand their environment and become more able to manipulate and change their situations” (Freire, 1970).
"彼らの探求を指示し、自分たちの観察を命名することによって、彼らは環境を理解し、その状況を操作し、変更することよりできるようになることを始める"（フレイレ、1970）。
Although affluence sometimes initiates searches for opportunities (Lewin and Wolf, 1975), it is usually scarcity, conflict, and substandard performances that lead to actions, while wealth, harmony and goal accomplishment breed complacency and reinforce current behaviors.
豊かさは、時々機会（レヴィンとウルフ、1975）の検索を開始するが、それは通常不足、紛争、そして行動につながる標準以下の性能である、一方、富、調和と目標の達成の品種の自己満足と現在の行動を強化する。
Learning is typically triggered by problems (Hedberg, 1981).
学習は、一般的な問題（ヘドバーグ、1981）によってトリガされます。
Thus, when thinking about transferring knowledge to NGMs, the predecessor must remember that the learning and assimilation of concepts and ideas by the NGMs will be based on the challenges they face,
従って、NGMsへ知識を移転を考えるとき、前任者は、NGMsで概念やアイデアの学習と同化は、彼らが直面する課題に基づいてされることを覚えておく必要があります、
the constant rewards and punishments they receive (Lieberman, 1972), as well as their own actions and findings, in conjunction with the expectations they perceive and share,
一定の報酬と罰が彼らは、彼らが感知期待と共有と連携して、同様に自分の行動との調査結果として、（リーバーマン、1972）受信
the values they have internalized and the commitment they show (related to their own interests and personality).
彼らが内在している値と、それが（自分の利益や人格に関連する）を示すコミットメント。
Finally, the level of stress and the degree of uncertainty about past successes will also determine the effectiveness of learning conditions, as well as how the environment is perceived and interpreted (Daft and Weck, 1984; Starbuck et al., 1978; Weick, 1979; Fiol and Lyles, 1985).
最後に、ストレスや過去の成功例などについて不確実性の程度のレベルも同様に環境を認識および解釈する方法として、学習条件の有効性を決定します。（ダフトパンクやベック、1984年、スターバックスら、1978;。ウェイク、1979; Fiolとライルス、1985）。
And, for learning to be effective, there must be an interaction between NGMs, the predecessor and the situation.
そして、効果的であることを学ぶために、NGMs、前任者と状況との間の相互作用が存在する必要があります。
Acting, or learning by doing is the means to acquire knowledge (Freire, 1973).
演技、または実践を通して学ぶこと（フレイレ、1973）知識を習得するための手段です。
Acknowledging that all knowledge contains a personal element, or to put it differently,
すべての知識は個人的な要素が含まれていることを認め、または別の言い方をする
“[recognizing] personal participation as the universal principle of knowing” (Polanyi, 1975, p. 44), implies that knowing always is, to a greater or lesser extent, a skillful accomplishment, an art’ (Tsoukas and Vladimirou, 2001, p. 982).
（ポランニー、1975、44ページ）"を知るの普遍的原則として個人参加[認識]を"、多かれ少なかれ、巧みな達成、芸術"（TsoukasとVladimirou、2001年に、常に知ることであることを意味するｐ.982）。
Consequently, the learning process, or the acquisition of knowledge, will be dependent upon individual attitudes.
その結果、学習プロセス、または知識の獲得は、個々の態度に依存する。
In effect, in order to know something, the individual must act and integrate a set of details or “particulars” of which he is subsidiarily aware (unconscious).
実際には、何かを知るために、個々の細部のセットまたは、彼が（無意識の）補助的に認識している"事項を"行動し、統合する必要があります。
Basically, in order to make sense of his experience, the individual relies on some parts of it subsidiarily in order to attend to the main objective focally.
基本的に、彼の経験の意味を理解するために、個々は限局的主な目的に出席するために補助的にそれのいくつかの部分に依存しています。
In the real world, we comprehend something as a whole (focally) by tacitly integrating certain particulars, which are known by the actor subsidiarily (Tsoukas and Vladimirou, 2001).
現実の世界では、我々は暗黙のうちに補助的に俳優（TsoukasとVladimirou、2001）によって知られている一定の事項を、統合することにより、全体（限局的）のような何かを理解する。(Figure 18.1)
Cultural-Historical Activity Theory CHAT was initially developed during 1920s and 1930s by Lev Vygotsky, based on the theses on Feuerbach (by Marx),
文化的 - 歴史的活動理論のCHATは、当初、（マルクス）フォイエルバッハに関するテーゼに基づいて、レフヴィゴツキーによって1920年代と1930年代に開発された
which presented the agenda for overcoming the opposition between idealism and mechanistic materialism through the concept of activity.
これは、理想主義と活動の概念を通じて、機械論的唯物論の対立を克服するためのアジェンダを発表した。
The key concept of the first-generation CHAT was mediation: artifact-mediated and object-oriented action.
アーティファクトを介するとオブジェクト指向の行動：第一世代のCHATのキーコンセプトは、調停だった。
A person never reacts directly to the environment, but through the use or mediation of tools, cultural means, signs, etc.
人は環境に直接反応しないが、決してツール、文化的な手段、サイン等の使用又は調停を通じる。
Vygotsky characterized the development of the intellect as an ongoing dialectic of instrumental and abstract processes, through which the mind took shape by means of the reactive and transformative relations in which people engage with the world (Keller and Dixon Keller, 1996).
ヴィゴツキーは、インストゥルメンタルと抽象プロセスの継続的な弁証法として知性の開発を特徴付け、これによって心は、人々が世界（ケラーとディクソンケラー、1996）に係合する反応性と変容の関係によって形を取った。
Therefore, based on Tsoukas and Vladimirou’s model and on Cultural-Historical Activity Theory – Vygotsky’s model of mediated action – of how learning or knowledge acquisition (ACTION) takes place, we apply the same tripartite structure of knowledge acquisition, which tacitly implies a “transmission” to our main issue: knowledge transfer in family firms.
したがって、TsoukasとVladimirouのモデルにして文化 - 歴史的活動理論に基づく
― 仲介アクションのヴィゴツキーのモデル ― 家族企業における知識の移転：学習や知識獲得（動作）はどのように行われるかが、我々は暗黙のうちに私たちの主な問題に"送信"を意味するという知識獲得の同じ三者構成を、適用する。
We have consequently developed a Transmission Model of Knowledge in Family Businesses, which takes into account not only the three main elements in the learning/knowledge acquisition process, but also the most significant groups that interact in the family firm during knowledge transfer: Family, Enterprise, and Next Generation Members.
私たちは、その結果、ファミリービジネスにおける知識の伝達モデルを開発している、これは、考慮学習/知識獲得の過程においてだけでなく、3つの主要な要素を取ります。だけでなく、知識移転時の家族経営の会社で相互作用する最も重要なグループ：家族、企業、および次世代のメンバー。
Each of the components is treated as an independent, yet related and influential element, being:
各コンポーネントはされて、独立した、まだ関連し、影響力の要素として扱われます。
1) Enterprise = Object/Focal Target.
1）エンタープライズ=オブジェクト/フォーカルターゲット。
2) Family = Mediated Artifact/Subsidiary Particulars.
2）ファミリー=を介したアーティファクト/子会社細目。
3) Next Generation = Subject/Person that integrates focal target and particulars.
3）次世代=件名/フォーカル目標と具体的な設定を統合する人。
The model relates The SUBJECT/Person, the OBJECT/Focal Target and the MEDIATED ARTIFACT/Subsidiary Particulars (unconscious) in the following way:
モデルは、主語/人、目的/フォーカルターゲットと次のように媒介 古物/子会社細目を（無意識の）に関する。
First, the SUBJECT/Person, who is represented by the NEXT Generation Member(s) must learn/acquire knowledge (ACTION) about how to run the family firm, which is represented as the OBJECT/Focal Target.
最初に、次世代のメンバー（複数可）で表される主語/人は、学ぶ/家族経営の会社を実行する方法についての知識（動作）を取得しなければなりません、これは、目的/焦点ターゲットとして表されます。
In order to do so, the SUBJECT/Person needs an artifact or tool that helps him carry out the human activity (Knowledge Acquisition).
そのためには、主語/人は彼が人間の活動（知識獲得を）遂行に役立つアーティファクトやツールが必要です。
This mediating artifact is represented by the FAMILY. Thus, knowledge transfer (acquisition) takes place in and through a social context.
この仲介アーティファクトは、家族で表されます。このように、知識の移転（取得）は、社会的文脈とを介して行われます。
One of the central ideas in Polanyi’s concept of knowledge is tradition. Tradition describes how knowledge is transferred precisely in social contexts.
知識のポランニーの概念の中心的なアイデアの一つは、伝統です。伝統は、知識が社会的文脈に正確に転送される方法について説明します。
Tradition is a system of values outside of the individual.
伝統は、個々の外の値のシステムです。
Indeed, tradition is a social system which takes up, stores and conveys the knowledge held by society – or the family (Sveiby, 1997).
または家族（Sveiby、1997） - 確かに、伝統は、店舗を占有し、社会が保有する知識を伝える社会的なシステムです。
This kind of knowledge transfer is represented by the master-apprentice relationship (craftsmanship) which has been in use for centuries.
知識移転のこの種は、何世紀にもわたって使用されているマスター見習いの関係（職人）で表されます。
“To learn by example is to submit to authority.
"例によって学習するには、当局に提出することです。
By watching the master and emulating his efforts in the presence of his example, the apprentice unconsciously picks up the rules of the art, including those which are not explicitly known to the master himself.”
(Polanyi, 1975).
マスターを見て、彼の例の存在下で彼の努力をエミュレートすることによって、見習いは無意識のうちに、アートのルールをピックアップ、明示的にマスター自身に認識されていないものを含む。" （ポランニー、1975）。
Thus, このように、
The individual lets the cultural patterns of the tradition form his own idiosyncrasies into an image of reality, irrespective of whether his tools are patterns of thought, patterns of action or social institutions.
個々は、伝統の文化的なパターンは、現実のイメージに彼自身の特異性を形成することができます、関係なく、彼のツールは、思考のパターンであるかどうかの、アクションや社会制度のパターン。
As time passes, some of the values are validated and transformed cognitively into beliefs about how things are.
時間が経つにつれて、値のいくつかが検証され、物事がいかにについての信念に認知変換。
They are therefore no longer in need of being tested so they become a taken-for-granted tacit knowledge shared by the members of the group (Sveiby, 1997b).
彼らはなるようにテストされているの必要性にそれゆえ、もはやありません取ら-付与のためのグループのメンバーによって共有される暗黙知 （Sveiby、1997b）。
As a result, the FAMILY acts as a mediating artifact in conjunction with tradition (an intertwined tool embedded in the family context).
その結果、家族は伝統（家族の文脈に埋め込ま絡み合っツール）と連携して仲介アーティファクトとして機能します。
Tools are created and transformed during the development of the activity itself and they carry with them a particular culture (historical remains from their development).
ツールが作成され、変換アクティビティ自体の開発中に、彼らは（彼らの開発から歴史的遺跡）彼らと特定のカルチャを運ぶされています。
Consequently, the use of tools is in itself an accumulation and transmission of social knowledge and tool use (tradition) influences the nature of external behavior and also individuals’ mental functioning (Kaplelinin and Nardi, 1997).
その結果、ツールの使用はそれ自体で社会的な知識とツールの使用の蓄積と伝達であること（伝統）外部行動の性質とまた個人の精神機能を（Kaplelininとナルディ、1997）に影響。
Accordingly, the family therefore acts as a reference system which contains a well-defined structure of values, ideas, behaviors, norms and general knowledge, which is transmitted unconsciously to the individual (Next Generation Member) by means of traditions from the time he is born.
したがって、家族はそれゆえ、価値観、考え方、行動、規範と一般知識の明確に定義された構造を含むリファレンスシステムとして機能します。これは彼が生まれた時からの伝統によって（次世代会員）個々に無意識のうちに送信されます。
The Next Generation capitalizes those traditions, acquiring the knowledge, integrating it, applying it and increasing it.
次世代は、知識の習得、それを統合する、それを適用し、それを増やすこと、それらの伝統を大文字にします。
Of course, the Next Generation’s Level of Commitment to the Family Business will affect the knowledge assimilation process and patterns, being a determinant factor (variable) in effective and qualitative knowledge transfer.
もちろん、ファミリービジネスへのコミットメントの次世代のレベルは、知識の同化プロセスとパターンに影響を与える、効果的かつ定性的な知識の移転の決定要素（変数）であること。
In fact, this transmission effort only makes complete sense when all three actors are fully aligned.
すべての3つのアクターが完全に揃っているときに実際には、この伝達作業は、唯一の完全な意味を持ちます。
Based on the work done by Fiol and Lyles (1985), alignment implies a potential to learn, unlearn or re-learn based on past behaviors.
Fiolとライルス（1985）によって行われた作業に基づいて、アライメントが過去の行動に基づいて、学び知識を捨て去るまたは再学習する可能性を意味する。
Essentially, the work of Chakravarty (1982), Chandler(1962), Friesen (1980) regarding firms and their strategies recognizes the widespread acceptance of the premise.
基本的に、チャクラバルティー（1982）、チャンドラー（1962）、フリーセン（1980）に関する企業とその戦略の仕事は、前提の幅広い支持を認識します。
Here, we are not applying the term only to firms, but also to the whole family-firm-next generation system.
ここで、我々は家族経営の会社 - 次世代のシステム全体にも唯一の企業に長期的に適用されていませんが。
Consequently, if the three corresponding components do not show the same direction – potential to learn, unlearn and re-learn – the final output may vary.
その結果、対応する3つのコンポーネントが同じ方向を示していない場合は - 学ぶことの可能性を、忘れると再学習は - 最終的な出力は異なる場合があります。
In Figure 18.2 each square represents ‘a system balance – depending on the faced environment’, each big dashed circle stands for ‘one different dynamic environment’, while the small double-lined circle symbolizes the dynamistic-cause effect interrelationship among actors.
図18.2に、それぞれの正方形を表します "システムのバランス - 顔の環境に応じて"、
各大きな点線の円は "ワン異なる動的な環境" のために立っている
As we can see, learning and adaptation occurs along several simultaneous dimensions (Herriot et al., 2001).
我々が見ることができるように、学習と適応は、一緒にいくつかの同時寸法（ヘリオットら、2001）が発生します。
From a population ecology perspective and a strategic management view, the ultimate criterion of the system performance is its long-term survival and growth.
個体群生態学の視点と戦略的な管理ビューから、システムパフォーマンスの究極の基準は、その長期的な生存と成長です。
To achieve this, the system must find different balances depending on the environment it moves/coexists in.
これを達成するために、システムはそれがログイン/共存を移動する環境に応じて、別の残高を見つける必要があります
In addition, we have to take into account that those environments are also dynamic; changing continuously and being affected by the time, uncertainty, energy imposed, past events, and so on.
さらに、我々はそれらの環境にも動的であることを考慮する必要があります。連続的に変化すると時間の影響を受けず、不確実性、エネルギーは、課さ過去のイベント、というように。
Furthermore, the system needs to find an alignment among its elements (actors), in order to adpt to the general ambience.
さらに、システムは一般的な雰囲気にADPTするために、その要素（アクター）間のアラインメントを見つける必要があります。
However, this alignment is also cyclical and dynamic, preserved by a sustained string cause-effect relationship among actors.
しかし、この配置は、アクター間の持続的な文字列因果関係によって維持さ、また周期的かつ動的です。
System adaptation, alignment and actors’ assimilation of knowledge (learning) regarding the environments, as well as the force of the interrelationship system balance-environment-actors will determine the family firm’s survival/death and fit/misfit in the community.
環境に関する知識のシステムの適応、アライメントと俳優の同化（学習）、だけでなく、相互のシステムの力としてのバランス - 環境 - 俳優家族経営の会社の生存/死を決定し、適合/社会に不適応になります。
The successor (or candidates) – NGMs – is embedded in the family system from the time he or she is born, and as the individual develops his or her personality, habits and beliefs, the family transmits to him or her certain views and ideologies as well as memories and values that preserve certain behaviors, mental maps, norms and ideas.
後継者（または候補） - NGMsは - 、彼または彼女が生まれた時から家族のシステムに組み込まれています、と個人が彼または彼女の性格、習慣や信念を開発して、 家族は彼に送信または彼女の特定のビューやイデオロギーだけでなく、メモリや特定の動作、メンタルマップ、規範やアイデアを維持する値。
The same happens with other members embedded in the family system, who experience this isomorphic adaptation up to a point where cognitive systems, associations and memories are developed and shared among them.
同じことが家族のシステムに組み込まれている他のメンバーと発生、彼らの認知システムポイントにこの同形の適応をアップ体験、団体や思い出が開発し、それらの間で共有されます。
All these systems, associations and memories are kept alive and passed from generation to generation to generation as family traditions.
すべてのこれらのシステム、団体との思い出は生き続け、世代から世代への家族の伝統のような世代に渡されます。
However, even when traditions are transmitted to us from the past, they are our own interpretations, which we have arrived at within the context of our own immediate problems – environments (Polanyi, 1983).
しかし、伝統は、過去から私たちに送信されている場合でも、彼らは、私たち自身の解釈です。どの我々は我々自身の当面の問題のコンテキスト内に到着しました。環境 - (Polanyi, 1983).
Our perceptions and received stimuli from the environments we face affect our reinterpretation of traditions, and as a byproduct, impact our actions(behavior) and learning processes.
私たちが直面している環境から私たちの認識と、受信した刺激は、伝統の私達の再解釈に影響を与える、および副産物として、影響私たちのアクション（行動）と学習プロセスを。
Therefore, the NGM consequently affects the ‘environments’ back, since what came in as perceptions and stimuli, went out as redefined, re-created and changing actions that modify the surroundings.
再作成し、環境を変更するアクションを変更し、再定義したがって、NGMが結果的に、知覚と刺激として送られてきたもの以来、"環境"のバックに影響を与えるが出て行った。
This is a never-ending cyclic process through which continuous feedback is acquired and by which traditions are adapted and redefined, though not completely changed (unless in special extreme circumstances).
これは、継続的なフィードバックが取得されており、そのことによって伝統が適応されているとも完全に（特別よほどのことがない限り）変更されていない、再定義される通過、決して終わることのない循環プロセスです。
Conclusion
結論
When evaluating succession processes one of the most important variables related to the procedure's quality-effectiveness is knowledge transfer Nonetheless, as we pointed out before,
我々は前に指摘したように連続プロセス手順の品質効果に関連する最も重要な変数の一つを評価する際、それにもかかわらず知識の伝達です。
knowledge transmission in family firms is /takes place differently from knowledge transmission in non-family firms, due to intangibles related to family value systems and traditions
家族企業における知識の伝達は、/のため、家族の価値観と伝統に関連した無形資産に、異なる方法で非家族企業における知識の伝達から行われます
Some of the most relevant variables and conditions that, according to our conceptual model, affect knowledge transmission in family firms are now synthesized below.
私たちの概念モデルによると、家族企業における知識の伝達に影響を与える最も関連する変数と条件のいくつかは、現在以下に合成される。
Regarding the variables, we identified two classes:
変数については、我々は2つのクラスを同定した。
1) Those that are common to affect the whole system (Essential Variables of the whole system), and
1）共通するものは、システム全体（システム全体の基本的な変数）に影響する
2) Those that are particularly focused on a specific actor (Family and Next Generation Variables)
2）これらは、特に特定の俳優（家族や次世代の変数）に焦点を当てていること
For practical reasons and to make it easy to remember, we grouped the common variables (class one) together and constructed the EDUCATE Standard (Education of Next Generation Members),
それは簡単に覚えておくように実用的な理由とは、私たちは、一緒に共通の変数（クラスワン）をグループ化し、教育の標準を（次世代メンバーの教育）を構築
while the specific variables (class two) are listed according to the actor they have an effect upon (Table 18.1).
特定の変数（クラス2）は俳優にしたがって表示されている間、彼らは（表18.1）に影響を与えることが。
Regarding the conditions required in order for effective knowledge transfer to take place across generations in the context of family firms, we detected that some desirable on-stage circumstances/settings were:
家族企業の文脈で世代を超えて場所を取るために効果的な知識移転のために必要な条件については、我々はいくつかの望ましいオンステージの状況/設定を変更したことを検出しました。
●The Next Generation Members' learning process must start at an early stage (childhood), since 'learning' is enhanced over time with such practices as repetition, rewards and punishments, feedback and practice
●次世代のメンバー繰り返し、褒美と罰、フィードバックや練習などの実践に時間をかけて強化されている"学習者の学習プロセスは、以来、初期の段階（幼年期）で始まらなければなりません"
●For effective learning to take place, commitment expectations, values and perceptions have to be shared between the predecessor and the NGMs (explicit and implicit communication is needed)
●効果的な学習、コミットメントの期待、価値観や認識の場所を取るは、前任者とNGMs間で共有する必要があります。（明示的および暗黙的なコミュニケーションが必要とされる）
●Learning processes must be "constructed" in such a way that they show challenging and solvable situations highly related to real life and to future work.
●学習のプロセスは、非常に現実の生活に、将来の仕事に関連して挑戦して解けるような状況を示すように、"構築"されている必要があります。
Yet, although learning/knowledge acquisition is a process intended to be helpful during critical periods, for instance, succession in family firms, it is essential to note that
学習/知識獲得が重要な期間中に役立つことを意図したプロセスですが、まだ、、ファミリー企業のインスタンス、連続するため、それは注意することが不可欠であること
Educate standard (education of next generation members)
標準の（次世代のメンバーの教育）教育
Effective time – Rewards, punishments, repetition, feedback
効果的な時間 - 報酬、罰、繰り返し、フィードバック
Desire – Shared dream, proud of being family and enterprise member
欲望 - 共通の夢、家族や企業の一員であることの誇り
Uncertainty – Degree
Communication – Trustworthiness
不確実性 - 度
Attitudes – Emotions – Previous beliefs, successes, failures
Traditions – Value systems – Unconscious stimuli
態度 - 感情 - 前の信念、成功、失敗
Expectations – Motivations
期待 - 動機
Figure 18.3 Essential variables of the whole system
システム全体の18.3基本的な変数を図
Table 18.1 Other specific variables affection knowledge transmission
| FAMILY VARIABLES (SOURCE of Knowledge) | NEXT GENERATION VARIABLES (Knowledge Acquirer/Learner) |
| Values, Expectations, Ideas Stewardship Concept Social Capital (how strong relationships between NGM and parents are?) Availability of the source of knowledge Desire to transfer knowledge Trust | Commitment and Disposition Motivation Passion and Expectations Past Events Preferences Time dedicated to learning |
| 家族変数 （知識の源） | 次世代の変数 （知識の取得者/学習） |
| 値は、期待、アイデア スチュワードシップの概念 社会関係資本（NGMと両親の間に強い関係がどのように？） 知識の源の可用性 知識を移転する欲求 信託 | 言質と処分 動機 情熱と期待 過去のイベント 優先 時間は、学問に打ち込む |
Learning does not always lead to intelligent behavior.
学習は、常に知的な行動につながるものではない。
Experience or wisdom can not be completely communicated, consequently the next generation has to ‘live’ their own knowledge processes and apply their judgment and reasoning depending on the problem facing them, making their own mistakes and learning from them.
経験や知恵は、完全にその結果として次の世代が自分の知識のプロセスを"生きる"と、自分の間違いを作ってそれらから学び、それらが直面する問題に応じて、彼らの判断や推論を適用する必要がある、伝達することができます。
What predecessors do is just to set a context where NGMs can develop their potentials in an orderly, not so costly, and guided way.
何の前任者がすることだけNGMsは整然としたので、高価な、とガイド付きではない方法で自分の潜在力を開発することができるコンテキストを設定することです。
But in the end, ‘ Passing the torch involves ding on the part of the next generation’. Knowledge is personal; it’s an ART.
しかし、最終的には、"トーチを渡すと、次の世代の一部にdingを含む"。知識は個人的であり、ARTです。
Further Research
さらなる研究
Since the overall KTFF model we have proposed here includes many different variables and/or constructs which are difficult not only to measure but also to examine jointly,
我々がここで提案した全体的なKTFFモデルは、多くの異なる変数および/または測定するだけでなく、共同で検討するだけでなく、困難な構造が含まれ、以来
we propose certain specific ideas in order to test the model "by parts," breaking it down into more manageable pieces of research.
我々は、研究のより管理しやすい部分に分解"、部品"モデルをテストするために特定の具体的なアイデアを提案する。
In order to understand how to shape and/or transform the learning processes undertaken by NGMs in the course of their lives, we need first to map out these processes/relationships To facilitate this task,
自分たちの生活の過程でNGMsが行う学習のプロセスを形成および/または変換する方法を理解するために、我々はこのタスクを容易にするために、これらのプロセス/関係をマップアウトする最初の必要がある。
we propose basing the mapping procedure on the proposed relationships (interactions) presented in the KTFF model
我々はKTFFモデルで提示案の関係（相互作用）のマッピングの手順を基づかせて提案する。
Thus, a research testing knowledge acquisition (learning) during different stages of the NGMs' lives - for instance, childhood, adolescence, early maturity and maturity –
従って、NGMs"生活のさまざまな段階での研究の試験の知識獲得（学習） - インスタンス、幼年期、青年期、早期の成熟度と成熟のための -
may be insightful, showing whether the interactions among the Family, the Enterprise and the NGMs are different or not at separate points in time Basically,
ファミリー間の相互作用は、エンタープライズとNGMsは基本的に時間に別々の点で異なるかどうかにかかわらず表示、洞察力があります
the idea is to dynamically map out how the KTFF model changes over time (along these different stages) in order to detect whether there are certain key points where learning patterns have changed.
アイデアは動的に学習パターンが変更されている特定のキーポイントがあるかどうかを検出するために、時間の経過とともにどのようにKTFFモデルの変更を（これらのさまざまな段階に沿って）をマッピングすることです。
If so, the next question would be why these patterns have changed from one stage to another.
その場合はこれらのパターンは、ある段階から別のに変更されている理由を、次の質問は次のようになります。
Another focus of research could be to assess the antecedents of constructs such as Next Generation Commitment and/or Trust (among others) and
研究のもう一つの焦点は、このような次世代のコミットメントおよび/または信託（とりわけ）のような言語構造の素性を評価し、するかもしれない
then see how these antecedents are related either to the Enterprise, to the Family (context), to NGMs' individual personality, or to a pair/all of the basic variables, as well as to the learning patterns that the NG Members exhibit over time (stages Factor Analysis and Structural Equation Modeling could help a lot in order to group antecedents and to detect causal relationships.
その後NGメンバーが時間をかけて示すことがペア/基本的な変数のすべてに、だけでなく、学習パターンにこれらの家系はどちらエンタープライズどのように関連しているかNGMs"個々の人格に、ファミリー（コンテキスト）に、参照してください、または（ステージ因子分析と構造方程式モデリングは、グループの先行詞にするために多くを助けることができるとの因果関係を検出する。
It would be equally attractive to analyze the literature related to the "psychology of child development" and to observe how the learning processes that take place during childhood can be effectively fostered or inhibited - and if so,
それは、"子どもの発達の心理学"に関連する文献を分析することも同様に魅力的になると小児期に起こる学習プロセスを効果的に育てたり、抑制することができるかを観察するために - 、そうなら
to what extent - by the contexts/conditions they grow up in (Family-Enterprise relationship!, as well as by the use of such practices as repetition, rewards and punishments, feedback and practice.
どの程度まで - ！コンテキスト/彼らは（ファミリー - 企業関係の中で育つ条件だけでなく、繰り返し、褒美と罰、フィードバックや練習などの慣行の使用によりによって。
Similarly, an attention-grabbing line of investigation would be to test how NGMs develop special skills for Family Businesses (tacit knowledge) in early stages of their lives,
同様に、調査の人目を引くラインは、NGMsが自分たちの生活の初期段階でのファミリービジネスのための特別な技能（暗黙知）を開発する方法をテストすることです
and to examine how early and until when (time NGMs are more receptive to learning these abilities
して調査する方法早いとまでは時（タイムNGMsは、これらの能力を学習にもっと受け入れている
Finally, we also suggest testing how which values overlap between predecessor and NGMs, and their relationship to the NGMs' Commitment to the business and to the Family.
最後に、我々はまた、値が前身とNGMs、そしてビジネスへと家族へのNGMs"コミットメントとの関係の間に重なり合うか/どのテストを提案します。
The latter may be useful for predicting and also for understanding various conflicts that arise not only during the succession phase, but also during the daily relationships between predecessors and NGMs
後者は連続フェーズの間だけではない発生する様々な紛争を理解するためにも、予測とのために有用であるだけでなく、前任者とNGMs間で毎日の関係の間に可能
Although they are recommended here, these future research ideas are not intended to be exhaustive;
彼らはここで推奨されていますが、これらの将来の研究のアイデアは、網羅的であることを意図するものではない。
many more lines of investigation may be - and we expect they are -opened/developed in order to contribute to our knowledge and understanding of processes in family businesses.
調査の多くの行があります - と我々は、彼らがファミリービジネスのプロセスの私達の知識と理解に貢献するために-opened/developedです期待しています。
